| PERSPEKTİF | Ali MİDİLLİLİ |
| TEDMER br> (Türkiye Etik Değerler Merkezi) Başkanı |
|
Türkiye Penceresinden "Küresel İş Adamlığı", "Tepe Yönetimi" ve "İdeal Büyüme Üzerine"... |
Türkiye’de giderek daha belirginleşen 2 tür "iş adamı"nın veya "iş yapma yaklaşımı"nın varlığına inanıyorum. Bunlar, "değişime açık olan" iş adamları ve "statüko"cu iş adamları olarak iliye ayrılabilirler. "Değişime açık olanlar" dünya ile bütünleşmeyi ve Türkiye sınırlarının ötesinde bir konumlanmayı kendilerine hedef olarak koyarlar. Küresel rekabete kendilerini hazırlamak için yabancı ortaklarla iş birliğine gitmeyi tercih ederler ve bunun gereği olan "iş yapma etiğine" sahiptirler.
"Statüko" cular ise içe dönük bir duruş sergileyen, dünya gerçeklerini göremeyen, ve "küçük olsun ama benim olsun" mantığı ile hareket edenlerdir. Bunlar yukarıda bahsettiğim "değişime açık olanlar"dan çok daha agresif ve gereğinden fazla muhafazakardırlar. Bir başka deyişle "kral dan daha kralcıdırlar". Tüm muhafazakarları, ulusalcıları ve Anadolucuları bu gruba dahil edebilirsiniz.
Ben "global iş adamı" tanımlamasını doğru bulmuyorum. Global iş dünyası, global iş yaptırımları, global ticaret, global iş yapma süreçleri çerçevesinde "global" kullanımı yerinde olabilir ama iş adamı olarak çok genel bir tanımlama olduğunu düşünüyorum. Her iş insanı yatırım yaparken, veya bir yabancı grup ile ortaklık yaparken, kendi ticari çıkarlarının yanı sıra ülkesinden kaynaklanan menfaat ve çıkarları da göz önünde bulundurur. Bu "milli değerlere" sahip çıkmak gibi "absürd" bir duruş değildir. Her ülkenin yatırımcılara verdiği bir takım "competitive" ve comparative" avantajlar vardır. Kalifiye olup, maliyeti düşük olan bir iş gücü "rekabetçi" bir avantajdır; ucuz enerji kaynaklarına sahip olmak ise "göreceli" bir avantajdır. Eğer bir Türk iş insanı ülkesinden kaynaklanan bu makro avantajları göz ardı ediyorsa, ülke çıkarlarını kendi mikro ticari çıkarlarına "feda ediyor" veya bunun getirdiği avantajın "farkında değil" demektir.
Global bazda iş yapabilmek için, değişimci veya statüko yaklaşımlarının dışında, çok önemli bir finansman kaynağı gerekmektedir.
Türkiye de maalesef hala önemli bir ölçekte ne sermaye birikimi ne de uzun vade finansman kaynakları bulunmaktadır. Dolayısı ile bu global kaynaklara ulaşabilmek ve bunlardan faydalanabilmek için Türk iş insanı uluslararası bir takım değerler ve yaptırımlar doğrultusunda haraket etmeli ve Türkiye Devleti de bu yatırımcılara herkesin eşit bir platformda olacağı bir "hukuk devleti"olduğunun veya "rule of law" yönetiminin herkes için geçerli olduğunun güvencesini vermelidir. Bu devlet güvencesi "AB uyum süreci" içinde iyileştirilmekte olmakla beraber henüz uluslararası rekabet için yeterli seviyede değildir.
Tüm bu gerçekler göz önüne alındıktan sonra, ‘bizdeki iş yapma yaklaşımı nasıl farklılaşmaktadır’ın cevabını bulabilirim diye düşünüyorum.
Akfen grubu ve Hamdi AKIN tarzında bir girişimci "değişime açık olan" bir Türk iş insanının ideal bir profilidir. Kısa bir dönem içerisinde ulusal ve uluslararası platformda başarıların getirdiği saygınlık ve tutarlılıkla finasman kaynaklarına ulaşabilmesi, etik normlara uygun çalışmaya açık olması, bu grubu yabancı sermayenin beraber çalışmak istediği bir "marka" haline getirmiştir. Efes Pilsen, Turkcell gibi TAV’da Türkiyenin uluslararası markası haline gelmiştir. Akfen’in Türkiye tecrübesi, yabancı ortaklarının uluslararası "knowhow"ı ve uygulamada Türk işgücünün "best practice" yeteneği bir araya gelince bir başarı hikayesi ortaya çıkmıştır.
Bu tarz iş insanları, değişime açık ve ilerici, benim gözlemime göre daha ziyade TÜGİAD ve GYİAD gibi iş dünyası derneklerinde bulunmaktadırlar. Statükoyu ise daha ziyade TÜSİAD ve TOBB’un içinde bulabiliriz. Statüko yaklaşımının örnekleri şu andaki "başarılı" olara nitelendirilen KİT’ler (THY, Erdemir, Tüpraş, Türk Telekom gibi monopol olanlar), ve Uzanlar, Sabancılar, Ülkerler ve Koçlar gibi gruplardır. Çukurova gibi, Doğuş gibi, Çolakoğlu gibi, Kibar gibi, Anadolu Endüstri gibi gruplar ise değişim süreci içinde kendilerine yeni bir konum edinmek için çalışmaktadırlar. Küreselleşme, uluslarararası sermaye ile rekabet, ve bunun beraberinde getirdiği değişim süreci tüm hızıyla devam ederken, bu grupların tepe yöneticileri de giderek daha büyük önem kazanmaktadırlar. Doğru bir CEO’nun yaratacağı katma değerin, Türkiye’de onlarca ve hatta yüzlerce milyon eurolarla ölçülebileceğine inanıyorum.
CEO’nun konumunu hep sahnedeki orkestra şefine benzetirim. Orkestra şefleri hep ön planda olurlar ve genelde orkestraların başarıları onlara endekslenir. Orkestra şefinin misyonu, içinde farklı ses veren enstrümanlar ve farklı niteliklerde insanların bulunduğu bir grubu, önceden belirlenmiş bir notalar silsilesi çerçevesinde, bir bütün olarak en iyi şekilde yönetmek ve seslendirmektir. Buna ilaveten bir şef bilgisi ve bireysel becerileri ile "farklı bir yorum"da getirebiliyorsa bu onu diğerlerinden süratle ayıracak ve "unutulmazlar"ın arasına sokacaktır. Başarılı olmak için bir CEO`nun elinde, yapması gereken işle ilgili doğru enstrümanlarının ve nitelikli ekibininin olması şarttır. Buna ilaveten şirket hissedarlarının kendisine bir takım notalar veya bir beste vermeleri gerekmektedir. Ben buna strateji ve hedefler diyorum.
Başarıyı belirleyici bu 3 unsur olmadan (enstrüman, insan ve strateji/hedef) bir CEO’nun başarılı olması mümkün değildir. Enstrümanları iş yapma süreçleri ve insanları kurumun yapısı olarak açabiliriz. Stratejiye uygun doğru süreçlerin belirlenmesi, doğru hedeflerin konulması, ve doğru bir ekiple çalışılması gerekir. Bir CEO böyle bir yapıyı devir alıyorsa, bir takım yaklaşımlarla verimliliği, karı ve başarıyı arttırabilir. Ama böyle bir kurumu devir almıyorsa, tüm bu faktörleri tekrar belirlemesi, nitelikli bir ekip kurması ve bir sistem belirleyerek bunun çerçevesi içinde çalışması gerekecektir.
Yukarıda saydığım ölçülebilir faktörlerin yanı sıra, CEO’nun yönetme yeteneği, ön görüsü ve bununla beraber gelen yorumu çok önemlidir. Bir orkestranın görünen yüzü olan CEO’nun duygusal zeka becerisi, iş tecrübesi, temsil kabiliyeti, tanınırlığı, hissedarlara vereceği güven, etik standartları, iş yapma bilgisi ve vizyonu yaratacağı katma değerin ve bireysel başarısının "olmazsa olmaz" referanslarıdır. Hissedarların orta ve uzun vade kurum başarısı için sabırlarının ne kadar kısa veya uzun olacağıda önemli bir başarı katalizatörüdür. Kısa vadeli yaklaşımlar, "günü kurtarmaktan" öteye gitmeyecektir ve hiçbir CEO kalıcı bir başarıyı yakalayamayacaktır.
Büyümek içinse uzun vade bir strateji şarttır. Bir başka deyişle, doğru hissedarlar, doğru seçilmiş enstrümanlar, doğru kurulmuş bir ekip, ve doğru yorumlama yeteneğine sahip olan bir yönetici ile bir araya gelince, başarılı bir CEO ortaya çıkmış oluyor. Doğru iş yaklaşımı, doğru tepe yönetiminin ardından doğru büyüme sürecinin nasıl olabileceği konusunu da irdeleyerek yazıma son vermek isterim.
Büyümek veya küçülmek bir şirketin uzun vade hedeflerinin ve stratejisinin içinde mutlaka net bir şekilde ifade edilmesi gereken bir amaç olmalıdır. Büyüme hedefinin, genel ekonomik (ulusal ve küresel) şartlar çerçevesinde, çeşitli yöntemleri olabilir. Sizin saydıklarınız bu yöntemlerden bazılarıdır. Büyüme yöntemleri, sektörel farklılıklardan dolayı, her sektör için farklı olabilecektir.
"Hızlı tüketim maddeleri" sektöründe "markalar satın alarak" veya bir "firmayı satın alarak" büyüme gerçekleştirilebilir. "P&G" firmasının "Gillette"i toptan satın alması tamamen markalara sahip olma isteğindendir. Perakende sektöründe, işin yerleşim ve lojistik boyutunun zorluğundan ve yatırım süresinin uzunluğundan, mağazalar zinciri satın almak yeğlenir. Burada marka önemli değildir. Önemli olan "economies of scale" yaratarak verimliliği arttırmaktır.