| GENÇ DÜŞÜNCE | Ayşen LAÇİNEL |
| İnsan Kaynakları Danışmanı |
|
İnsan kaynakları kriz yönetimi norm kadro çalışmaları |
Norm Kadro Nasıl Hesaplanır?
Alan Verimliliği bazında yeniden yapılandırılan Norm Kadro Çalışmasında öncelikle mağazalar aşağıdaki kriterler doğrultusunda segmente edilmeli.
• Mağazalar gerçekleşen cirolarına göre 4 gruba ayrılabilir: Bu cirolarda en alt segmentten başlayarak kademeli olarak genel mağaza yapısına göre artarak devam eder.
Örnek:Aynı zamanda Satış Danışmanı Başına Düşen Satış Alanı (m2) norm kadro çalışmasında önem taşımaktadır, burada genel anlamda, büyük metrekare mağazacılıkta bir satış danışmanının kaç m2 satış alanına bakabileceği ve bu bölgeye rahatlıkla sahip olacağı düşünülmelidir, bu hesapla beraber bir Satış Danışmanı Başına Cirosu ortalama TL olarak belirlenmelidir. Mağaza Cirosu ile Toplam Personel Maliyeti arasındaki oranı ise % 8’i aşmaması öngörülmeli.
Ayrıca; mağazanın kat sayısı, cadde ya da AVM olması, deponun yeri, güvenlik riski gibi diğer kriterler göz önünde bulundurulmalıdır.
Bu paralelde Genel Müdürlükte de norm kadrolar yeniden yapılandırılmalı, matris yapılarla tasarruflu ve yüksek verimlilikte çalışma sağlanmalıdır.
Lojistik ve üretim alanlarında da iş analizleri ile kadrolar en sağlıklı şeklide belirlenir.
Ekonomik durgunluk sebebi işlerin azaldığı, tüketicilerin alışveriş yapmaktan çekindikleri bu dönemde tasarruf çalışmaları maksimumda planlanmalı ve uygulanmalıdır.
Bunun için kadroların az ve öz olması, tekrarlanan işlerin tesbiti ve sona erdirilmesi, boşa yakılan elektrikler, ekstra yan haklar tekrar gözden geçirilip tasarruf gerçekleştirilmelidir.
Krizdereklam ve pazarlama ayrı bir önemle yönetilmelidir
Tüketici şu an korkuyor, satınalma kararını veremiyor; o halde en uygun fiyatta, kalitede ve tüketicinin satınalmasıyla fırsatyakaladığını düşündürtecek pazarlama ve reklam çalışmalarına hız vermek ve satışları arttırmak tasarruf çalış-malarıyla paralel yapılmalıdır.
İş dünyası bilir ki; tasrruflu bir yönetim,satışları arttırmaya yönelik kampanyalar ancak doğru faaliyet alanında yüzde yüz o ana, işe odaklanmakla mümkündür.
Odaklanılan konuda uzmanlaşma, segmentasyon, standartlaşma ve çoklama doğru bir yönetim modelidir.
Bunu da Operasyonel Verimlilik olarak açıklayabiliriz.
Her bir işin ve görevin tanımı ile süreçler de ayrıca önemlidir.
Süreçleri standartlaştırmak işin A B C`si için gerekli olmakla birlikte mutlaka bazı özel alanlar da ``insiyatif kullanmaya imkan tanıyacak sanatsal yaklaşımlar da ayrıca süreç içinde esnek süreç olarak daha geniş çerçevede tanımlanmalıdır.
Bu anlamda; ``Süreçleri standartlaştırma furyasının artık suyu çıkmış durumda. Oysa süreçlerin bazılarına bir sanatçı hassasiyeti ile yaklaşılmalı ve ona uygun ele alınmalı`` diyen Joseph M. Hall ve M.Eric Johnson`a katılmamak mümkün değil.
Müşteri ile empati yapmak ve ona has hizmetleri süreçlerle belirlemek farklılık demektir.
Aklıma ülkemizden verebileceğim en iyi örnek olarak Tansaş geldi.
Tansaş`ın yanılmıyorsam 2001 yılında ilan ettiği manifesto sektörde farklı bir yaklaşım getirmişti.
Müşterinin algı yönetimi yapılmış ve Akıl Almaz Tüketici Hakları başlığıyla mağazada yaşanabilecek akla gelen ne sıkıntı varsa bu sıkıntıların memnuniyete dönüşeceği hizmet sözü maddelerle örneklerle verilmişti.
Bir başka örnek ise Ritz- Carlton. Çalışanların misafirlere nasıl hizmet vereceği standartlarla belirlenmişken; müşteri profileri ve farklı talepleri için ön hizmetteki personele kendi insiyatifini kullanabilecekleri genişletilmiş süreçler tanımlandı. Diyeceğim şu ki; her zaman fırsat vardır. Önemli olan fırsatları kaçırmamak.
Bol satışlı yüksek verimlilikte güzel kazançlar dilerim.